Perla Torres: psicóloga organizacional y cofundadora de Talentoría

Me llamo Perla Torres. Soy psicóloga organizacional, llevo más de veinte años trabajando con personas dentro de empresas e instituciones, y desde hace diez soy cofundadora de una consultora de recursos humanos con sede en Chihuahua.

Esa es la versión corta. La larga explica mejor por qué hago lo que hago.

Cómo elegí carrera: entrevistando a desconocidos

Siempre me pareció tremendamente violento que un adolescente tenga que decidir a qué va a dedicar su vida cuando todavía no sabe ni quién es. A mí me tocó esa decisión con tres opciones sobre la mesa: medicina, derecho y psicología. Las tres tenían algo en común, aunque en ese momento no supiera nombrarlo: todas eran maneras de trabajar con personas y ayudarlas.

En lugar de elegir por corazonada, salí a preguntar. Empecé a entrevistar profesionistas que ya se dedicaban a esas carreras. Cómo era su día real, qué les gustaba, qué los tenía hartos, qué harían distinto.

De ahí me traje dos aprendizajes que sigo usando. El primero: la gente está dispuesta a ayudar y a compartir mucho más de lo que uno cree, si preguntas bien. El segundo, que resultó ser mi oficio: entrar al mundo de una persona con un objetivo específico es algo que me fascina. Sigo haciéndolo. Cambió el contexto, no la mecánica.

Elegí psicología, en parte por convicción y en parte por descarte honesto.

Por qué nunca quise dar terapia

Desde el primer día tuve claro que iba hacia el área de empresas.

No fue una decisión estratégica, fue de autoconocimiento. Sabía que la terapia no era para mí: si alguien llegara conmigo por quinta vez con el mismo problema y sin haber movido un dedo, yo no habría podido sostener la escucha. O acababa frustrada yo, o acababa dándole una sacudida que ningún código de ética aprueba. Mejor lo reconocí a tiempo.

Lo que sí me servía era el otro lado: los sistemas donde las personas producen, deciden, se estancan o crecen. Las empresas. Ahí la conversación tiene consecuencias visibles y relativamente rápidas, y eso encaja con cómo estoy hecha.

El descubrimiento: existía un área que evaluaba personas para los puestos

En algún punto de la carrera me enteré de algo que me pareció enorme: había un área dentro de las empresas cuyo trabajo era evaluar a las personas para determinados puestos. Aplicaban pruebas y, con esa información, decidían si alguien era apto o no para ocupar una posición.

Me quedé dándole vueltas. ¿Cómo podía ser eso? ¿Cómo mides algo así? ¿Con qué derecho, con qué precisión, con qué responsabilidad?

Y entonces se me juntó con algo que tenía en casa. Tengo dos primos mayores. Uno consiguió un gran trabajo, enfocado justo en lo que le gustaba. El otro apenas trabajaba, y trabajaba porque sí, porque había que trabajar. Con los años vi la diferencia entre sus vidas y no era una diferencia de talento. Era la diferencia entre estar en el lugar al que perteneces y estar en cualquier lado.

Ahí entendí la responsabilidad que carga la gente de recursos humanos, aunque todavía no supiera que se llamaba así. Cuando alguien está en el puesto correcto, avanza su proyecto de vida, muchas veces su propósito, y de rebote se benefician su familia y su comunidad.

Un buen trabajo siempre te cambia la vida. Y uno malo también, solo que en la otra dirección.

Ese sigue siendo el centro de todo lo que hago. Cuando evalúo a un candidato o cuando le digo a un director que la persona que quiere contratar no va a durar en ese puesto, no estoy administrando un proceso: estoy tocando la vida de alguien y la de la gente que depende de él. Esa gravedad no se me ha quitado en veinte años, y espero que no se me quite.

Veinte años entre la empresa privada y el sector público

Antes de tener empresa propia pasé por varias compañías privadas y por distintas áreas de gobierno. Roles diversos, unos con más responsabilidad que otros, casi todos en recursos humanos o muy cerca de las personas que dirigen.

Mi manera de moverme fue siempre la misma: trabajar, aprender, dar lo mejor que tenía y actuar con transparencia. No tengo una fórmula más sofisticada que esa. Me sirvió para ganarme la confianza de jefes y compañeros, y esa confianza fue la que me fue abriendo puertas a roles cada vez más cercanos a la toma de decisiones.

En dos momentos de esa etapa, dentro del sector público, me tocó trabajar con y para quienes ocupaban la presidencia de México. Dos personas distintas, dos formas muy diferentes de estar al frente.

Lo digo sin nombres, sin partidos y sin ninguna intención política, porque el punto no es ese. El punto es lo que se aprende estando cerca del lugar donde se toman decisiones grandes: que la calidad de una decisión casi nunca depende de la información disponible, sino del estado interno de quien la toma. Vi cosas que muy poca gente alcanza a ver, algunas maravillosas de vivir y otras francamente duras.

De esos años, y de todos los hombres y mujeres líderes con los que he trabajado desde entonces, me quedé con dos listas: lo que quiero replicar y lo que decidí no repetir nunca. La segunda es la que más me sirve hoy cuando me siento frente a un director.

De la Ciudad de México a Chihuahua

Yo jamás pensé moverme de la Ciudad de México. Era mi ciudad, ahí estaba todo: mi red, mi historia, mi trabajo.

Irme a Chihuahua fue un viaje de muchos kilómetros y una transición de vida en serio. Llegar a un lugar donde nadie te conoce, donde tu currículum no abre puertas solo, donde el mercado funciona con otras reglas y otros tiempos. Llegué con muchas ganas de volver a comenzar, como fuera.

Hoy lo veo como el mejor movimiento que hice, aunque no lo elegí con esa claridad. Ahí coincidí con dos personas que soñaron conmigo que se podía construir algo que le hacía mucha falta al norte en temas de recursos humanos.

Talentoría: un club de voluntariado, unos cafés y diez años

A mi socia, Ari, la conocí en un club de voluntariado.

No estábamos buscando socia ninguna de las dos. Estábamos armando proyectos para recaudar fondos y beneficiar a más niños en las causas que atendíamos. Y ahí, trabajando juntas de verdad —con presupuesto, con fechas, con gente y con problemas reales— nos reconocimos. Descubrimos que compartíamos dos cosas que después resultaron ser el cimiento del negocio: un afán bastante terco por ayudar y el ímpetu de lograr que las cosas sucedan.

Después vinieron las pláticas de café. Muchas. Y luego varios meses de incubación, dándole vueltas al modelo, a los servicios, a los números que apenas entendíamos.

Así nació Talentoría, la firma que fundé con mi socia, con una idea mínima de los retos que venían y que se irían intensificando cada año.

De aquel primer grupo, una de las personas se quedó en el camino con la pandemia. Con Ari llevo diez años caminando. Con todo y a pesar de todo.

La pandemia en el primer año, justo en el punto de equilibrio

Alcanzamos el punto de equilibrio en el primer año. Es un momento muy específico y muy dulce: el mes en que dejas de meter dinero de tu bolsa y la empresa empieza a sostenerse sola.

Duró poco. La pandemia llegó prácticamente encima de ese momento.

No lo cuento como epopeya. Lo cuento porque marcó la forma en la que trabajamos desde entonces. Aprendimos a decidir sin toda la información, a punta de "a ver qué pasa" cuando no había manera de saber. Hubo desvelos, angustias, cosas que se salen de control, dificultades para pagar una nómina, clientes que se quisieron pasar de listos, colaboradores que no fueron leales y meses en los que el flujo de efectivo dependía de que alguien pagara una factura que llevaba sesenta días vencida.

Sobrevivimos. Y salimos con una idea muy distinta de lo que significa sostener una empresa.

Lo que más me sorprendió de esos meses no fue lo difícil, sino de dónde salió el sostén. No salió de un plan de contingencia; salió de la red. Clientes que nos avisaron con tiempo lo que iban a poder pagar y lo que no. Proveedores que se volvieron aliados. Amigos que nos presentaron a alguien sin pedir nada. Diez años después, esa red es lo más valioso que tenemos, junto con los clientes que llevan años acompañándonos y a los que ya conocemos por el nombre de sus hijos. Los reconocimientos y distintivos que ha recibido la firma me dan gusto, pero se cuelgan en la pared. Lo otro se usa todos los días.

Lo que tuve que aprender y no venía en la carrera

Nadie me avisó, cuando estudiaba psicología, que iba a terminar leyendo estados financieros.

Para mantener una empresa creciendo tuve que aprender finanzas: flujo de efectivo, márgenes, punto de equilibrio, la diferencia enorme entre facturar y cobrar. Tuve que aprender marketing, que resultó ser mucho menos glamoroso y mucho más disciplinado de lo que imaginaba. Tuve que aprender a vender, que para una psicóloga con formación en evaluación es un músculo completamente distinto. Y tuve que aprender lo suficiente de economía para entender por qué mis clientes recortan presupuesto en ciertos trimestres.

Ninguna de esas cosas me interesaba a los veinticinco años. Todas resultaron indispensables.

Y hubo un aprendizaje paralelo, menos visible: me tocó saber de qué estaba hecha. Cuando alguien me pregunta cuál es la habilidad más importante para emprender, esperan que diga vender o negociar. Yo digo inteligencia emocional y autoconocimiento. Tener estómago para aguantar lo que viene sin saber qué es, y verlo con la mejor cara posible sabiendo que uno también es una persona imperfecta que sigue construyéndose.

La formación que no aparece en el currículum

Más allá de los estudios formales, llevo más de doce años explorando caminos de desarrollo personal muy distintos entre sí. Algunos los sigo practicando, otros los solté hace tiempo, y cada uno me dejó algo: lenguaje, herramientas, preguntas que no se me habrían ocurrido y una manera menos rígida de mirar a la persona que tengo enfrente. No los cuento como credenciales ni los vendo como servicio; no lo son. Los cuento porque, durante años, me daba pena mencionarlos: pensaba que hablar de mi mundo interior me restaría credibilidad como empresaria. Estaba equivocada. Esconder esa parte no me hacía más creíble, solo me impedía conectar de verdad con la gente con la que trabajo.

En qué creo hoy

Creo que cada persona puede ser un gran maestro, y que cuando una conversación es profunda e intencional las dos partes salen un poco cambiadas. Creo en la inteligencia colectiva y en que, si uno descubre cómo hacer algo mejor, tiene la responsabilidad de mostrarlo.

Y creo, después de veinte años y diez de empresa propia, que el mundo material está sostenido por el mundo interior. Que no hay que elegir entre ser empresaria y tener vida interior. Que la congruencia se paga y la incongruencia se cobra: si afuera se pone feo por la economía, por el mercado o por lo que sea, voy adentro a poner orden. No puedes pedirle a tu equipo algo que tú no estás dando, ni esperar clientes leales si tú no eres leal con ellos.

De eso va este espacio. Sin recetas mágicas, sin humo.